• 리브컨설팅 카츠키가 묻다】 혁신리더의 경영철학 #2

     

     

     

    #2 “계속하는 것이 힘이다가 조직을 움직인다 

    한국 우시오 주식회사 대표이사 사장 土屋 純一(츠치야쥰이지)

      

     

    성숙기에 접어든 Flat Panel Display(FPD: 판 디스플레이) 시장에서 신규 사업 개발과 조직 개혁을 진행해 온

    한국 우시오 주식회사의 츠치야 사장님을 만나 이야기를 들어보았습니다.  

    (인터뷰: 리브컨설팅 카츠키요시츠구)

     

     

     

    결과가 아닌 과정이 중요.


     

    【카츠키】 우시오 그룹이라고 하면, 램프 분야에서 세계시장 점유율 1위라는 이미지가 있습니다만, 한국 에서도 같은 사업을 진행하고 계시나요? 

     

    【츠치야 사장】 한국에서도 주로 FPD 생산용 노광용UV램프와 이와 관련된 장치를 판매하고 있으며 이 부분이 매출의 약 80%를 차지하고 있습니다. 그 외에도 여러 신규 사업을 진행하며, 다양한 업계에 특수 광원을 판매하고 있습니다. 매출은 일렉트로닉스 분야 80~85%, 소비자 판매 10~15%정도의 비율입니다.

     

     【카츠키】 츠치야 사장님께서는 오래 전부터 한국에 주재하고 계신 것으로 알고 있습니다만 처음 한국에 오셨을 때 한국 비즈니스에 대해 어떤 인상을 갖고 계셨나요? 

     

    【츠치야 사장】 2012년에 처음 한국에 부임하여 올해 3월로 6년이 됩니다. 당시에는 FPD시장에 유럽의 저가 상품이 들어오고 자사 제품의 경쟁력이 약화 되면서 기존 사업의 재건과 더불어 신규 사업 개발을 위해 부임하게 되었습니다

    한국에 부임한지 얼마 되지 않았을 당시에는 한국의 업무 속도에 많이 놀랐습니다. 한국에서는 고객도 사원도 항상 「빨리, 빨리」 지만, 본사를 포함한 일본측에서는 시간을 들여 신중하게 판단하는 경향이 있어 중간에서 조정 하는 게 무척 어려웠습니다

    「빨리, 빨리」는 강점이 되기도 하는 반면, 경우에 따라서는 기본적인 단계를 무시하고 바로 결과를 내려고 하기도 합니다. 예를 들면 사전 가설과 실제 실험에서 다른 결과가 나왔을 때 「왜 가설과 다른 결과가 나왔는가」에 대한 원인규명 없이 바로 다른 방법을 시도한 적이 있었습니다. 그 후에도 다른 결과가 나와 실패하게 되자 이후 활용할 수 있는 것이 아무것도 없었죠. 그래서 상품을 개발할 때에는 실패한 요인을 정확히 파악하고, 하나씩 해결하도록 했습니다. 새로운 것에 도전하면 많은 실패에 직면하게 되지만 장기적인 관점에서 보면, 실패 경험의 축적은 개선의 씨앗이 됩니다. 취임 초에는 그러한 것들을 의식화 하는 것부터 시작하였습니다. 

     

    【카츠키】 한국에서 경영을 하시며 느끼는 한국과 일본의 차이 점에는 어떤 것들이 있었으며 그로 인해 힘들었던 부분도 있으셨는지요? 

     

    【츠치야 사장】 한국과 일본의 차이에 대해서는 앞서 이야기 했던 내용과 관련되는 부분이 있는데, 비즈니스를 진행할 때 한국기업이나 한국사원은 How(어떻게)에 대해서 논의가 많은 반면, 일본기업은 Why()What(무엇을)을 중요시 한다는 차이가 있습니다. 예를 들면 사내에서 작성한 기획서나 제안서의 내용을 확인했을 때, 그 목적이나 골이 애매한 경우가 있었습니다. 스피드를 중시한 나머지, How에만 취중 하여 당초 목적에서 어긋나는 경우도 있었습니다. 그래서 WhyWhat을 충분히 확인 한 후에 실행에 옮기도록 지도 해 왔습니다.

     

    그 외에도 평가제도에 대한 관심도, 사원들간의 거리감, 상사와 부하의 관계 등에서 한국과 일본의 차이를 많이 느꼈습니다. 또한 한국은 일본과 비교하여 정치에 대한 관심도가 높다고 생각합니다. 한국 정치에 대해 관심을 갖게 되면서 사원들과 좀 더 많은 이야기를 나눌 수 있었습니다.

     

     

     

    철저히 논의한 간부합숙이 개선의 계기

      

     

    【카츠키】 감사합니다. 이 주제로는 하루 종일 이야기 해도 부족할 것 같네요. 부임 후 수개월이 지나면 조직의 문제도 보일 것 같습니다만 실제로 어떤 노력들을 하셨나요? 

     

    【츠치야 사장】 크게는 두 가지 문제에 집중했습니다. 첫 번째는 신규사업의 개발입니다. 제가 부임한 2012년에는 주력인 FPD사업이 성숙기에 접어들며 향후 시장 확대를 전망하기 어려운 상황이었습니다. 그래서 새로운 비즈니스 위해 신규사업개발팀을 만들었습니다. 신규사업은 본사의 신제품을 한국에서 판매할 뿐만 아니라, 한국 시장에서 수요가 있으면 본사의 제품 이외에도   독자 제품을 찾아 마케팅을 있도록 움직였습니다. 또한 한국 기업에서도 차별화 요소가 있다면 우시오 그룹의 글로벌 채널을 활용하여 해외에 판매하도록 했습니다. 특히 한국기업은 베트남과 관계가 좋아 베트남 사업 전개를 적극적으로 지원했습니다. 한국 우시오의 약점을 타국의 거점으로 보완할 뿐만 아니라, 루트를 통해 한국 우시오의 강점을 아시아로 전개 시키려 노력했습니다

    번째는 단단한 조직 만들기입니다. 우선 경영간부 내에서 문제의식을 공유하기 위해 2013년에 간부합숙을 실시하였습니다. 당시에는 외부환경 변화의 영향으로 다양한 문제가 사내에서 발생했지만 어디서부터 개선해야 할지 간부 내에서도 의견이 분분하였기 때문에 12 동안 간부들이 자리에 모여 과제에 대해 철저히 논의했습니다. 주로 어떤 문제가 발생하고 있는가”, “ 발생하고 있는가”, “가장 원인은 무엇인가 조율하여 중장기적인 해결방침을 논의했습니다. 여기서 알게 것이 주재원과 현지 간부가 서로 바라보는 시각이 다르다는 것이었습니다. 주재원이 못하는 현장의 문제가 많이 있기 때문에 사실을 공유함으로써 간부들과 시선을 맞출 있었습니다. 합숙을 계기로 업무 표준화·인재 육성·영업 개혁·인사제도 개혁과 같은 과제를 공통적으로 인식하게 되어 이를 해결하기 위해 노력해 왔습니다. 이 때 정한 행동 규범에 대한 실천도가 굉장히 높았으며, 지금도 지속되고 있습니다. 앞서 말씀 드렸던 한국과 일본의 차이와도 일맥상통 하지만, 한번 결정한 일에 대한 높은 실행력이 한국 사원의 강점이라고 생각합니다.

     

     

     

    계속하는 것이 힘이다가 조직을 움직인다

     

      

    【카츠키】 확실히 같은 경영진에서도 주재원의 입장과 현지 간부의 입장은 관점이 많이 다르며, 이로 인해 인식의 차이가 발생한다고 생각합니다. 그 주요 원인에는 1)언어·문화적인 벽, 2)시간상의 벽, 3)조직 구조상의 벽 등이 있는 건 아닐까요? 특히 2)의 시간상의 벽은 의외로 커서, 현지 사원들은 주재원에 대해 「과거의 과정을 이해하지 못하는 사람」 혹은 「3년 후에는 돌아 갈 사람」이라는 생각을 가지기 쉽습니다. 그 점에서도 간부합숙 등을 통해 과거의 과정이나 미래의 이미지를 조율하는 것은 효과적인 것 같습니다. 그렇다면 현재는 어떤 활동에 힘쓰고 계시나요? 

     

    【츠치야 사장】 최근에는 한국의 독자제품 개발을 위해 경기도 수원시에 수원기술센터를 오픈 했습니다. 점진적으로 시스템을 구축하고 있으며, ISO 9001의 인증이나 독자제품의 특허 취득에 주력해 왔습니다. 특히 ISO 9001은 우시오 그룹의 판매거점 중에서는 최초로 인증을 취득하며 획기적인 움직임을 이어가고 있습니다.  

    또한 한국의 사업환경에 맞추어 평가제도를 개혁하며 보다 공평한 평가를 실현하기 위해 평가자 연수에 힘을 쏟아 왔습니다. 먼저 설명 드렸던 대로, 단기적인 결과뿐만 아니라, 제대로 된 프로세스를 거쳐 업무를 진행하는 것을 평가하는 제도로 변경했는데, 이 때 중요한 것이 정성적 능력평가를 가능한 공평하게 진행하는 것이었습니다. 제도 자체는 상세하게 만들었기 때문에 그것을 제대로 운용할 수 있는 평가자 육성에 주력하고 있습니다. 

     

    【카츠키】 마지막으로 개인적인 신념이나 철학 등이 있으신지 궁금합니다. 또한 주한 일본계 기업의 주재원으로서 가장 중요한 역할은 무엇이라 생각하시는지 궁금합니다. 

     

    【츠치야 사장】 가장 중요하게 생각했던 것이 「계속하는 것이 힘이다」입니다. 역사가 있는 이()문화 속에서 새로운 것을 시작하려고 하면, 쉽게 실행하지 못하거나 실행 하더라도 습관화 되기까지 방대한 노력이 필요합니다. 새로운 시도를 하면, 반드시 현장의 반대지속적인 의식저하로 인한 실행력의 약체화가 발생합니다. 그러나 거기서 멈추지 않고 지속시키는 것이 중요합니다. 몇 번이고 같은 내용을 반복하며 그것들이 당연한 기준이 되어 간다면, 자연스럽게 받아들여 질 수 있을 것입니다.  

    주재원의 역할은 한 마디로 이야기 하자면, 「한국과 일본의 강점을 융합하여 성과를 내는 것」이라고 생각합니다. 일본의 좋은 점을 강요하는 것이 아니라, 한국의 강점을 흡수하는 것. 실행력을 예로 들면, 일본인은 하나씩 하나씩 업무를 착실히 실행하며 지속적으로 추진하는 것이 강점이지만, 한국인은 신속하게 업무 실행이 가능한 점이 강점이라고 생각합니다. 양자의 강점을 잘 융합하여 성과로 연결시키는 것이 주재원으로서의 역할이 아닐까요? 그러기 위해서는 한국인 사원의 이야기를 잘 경청하는 것이 중요합니다. 한국인은 자기주장이 강한 경향이 있습니다만, 이를 부정하는 것이 아니라 이해하고 이야기에 귀를 기울이는 것이 포인트라 생각합니다 

     

    【카츠키】 좋은 말씀 감사합니다. 츠치야 사장님과는 몇 번 일을 함께 했습니다만, “현장의 의견을 경청하는 자세결정한 일을 지속적으로 실행 할 수 있는 환경조성을 통해 사원들의 눈빛이 달라지는 것을 몇 번 보았습니다. “한번 결정한 것을 그만둘 수 없는 환경을 만드는 것이 사원들 스스로가 개선하는 풍토를 만들어간다고 느꼈습니다. “바람직하지 않은 회의의 조건은 모이지만 의논하지 못하고”, “의논하지만 결정하지 못하고”, “결정하지만 움직이지 않고라는 말이 있습니다. 일본계 기업의 경영관리의 문제점을 잘 나타내는 것이라 생각했습니다만, 귀사는 그러한 문제점들을 제대로 파악하고 해결 오신 같습니다. 귀중한 이야기 감사합니다.

     

     

     

    <기업소개

    회사명: 한국 우시오 주식회사(ISHIO KOREA, INC.) 

    사업내용: 산업용 중간재 재생재료무역업, 전기용 기계장비 관련, 기자재 도매업, 전기전자 통신관련 엔지니어 서비스업 등 

    한국 우시오 설립: 1996 3 15일 

    사원수: 50(주재원 3)

     

     

     

    리브컨설팅 경영기획본부 본부장 香月義嗣(가쓰키 요시쓰구

    도쿄대학 공학부 

    도쿄대학 대학원 석사과정 

    저서 「일본기업이 한국기업을 이기는 4가지 방법」. 한경 비즈니스 등에 비즈니스 칼럼 연재 중.