• 【리브컨설팅 카츠키가 묻다혁신리더의 경영철학 #1  

    



    #1 급성장을 지지하는 가치관 침투 시스템 구축

    이데미쯔전자재료한국 주식회사 대표 前田一樹(마에다 카즈키)

     

      

    한국법인 설립 후 7년동안 사원수 75명의 급성장을 이룬 이데미쯔전자재료한국 주식회사. 지속적인 성장을 위해 「가치관 침투」를 추진하고 있는 前田(마에다) 대표를 만나, 한국과 일본 사원들의 차이점, 가치관 침투에 대한 배경과 목표, 그리고 주재원의 역할에 대해 들어보았습니다.

     (인터뷰: 리브컨설팅 카츠키요시츠구)

     


    일본식 경영을 무리하게 적용하면 실패한다.


    【카츠키】 이데미쯔코산 그룹이라 하면, 석유사업을 메인으로 전개되고 있는 이미지가 있습니다만, 귀사는 유기EL의 발광재료 제조가 사업의 중심이라고 들었습니다. 석유사업과의 시너지가 있는 것인지요? 


    【마에다 대표】 유기EL 원료의 일부는 석유, 석탄성분의 일부와 유기화합물이라는 점에서 관계성이 있습니다. 그러나 유기EL의 주요 고객층은 디스플레이 제조사 등의 일렉트로닉스 산업이기 때문에, 석유사업과는 전혀 관계가 없습니다. 유기EL 사업분야에서 한국의 디스플레이 제조사가 세계적으로 큰 시장점유율을 보이며 선두를 달리고 있는데, 이 수요에 대해 유기EL 재료를 공급할 수 있다는 전망이 나오면서 이데미쯔 그룹 전자재료사업부의 현지법인으로 이데미쯔전자재료한국 주식회사를 한국에 설립하게 되었습니다. 2011년에 설립하여 제로부터 시작해 회사의 골격을 만들어왔기 때문에 힘든 점도 많았지만, 전임자들의 노력이 있었기에 지금의 회사가 있다고 생각합니다. 


    【카츠키】 마에다 대표님은 한국에 오신지 얼마나 되셨습니까? 처음 한국에 오셨을 때 한국의 비즈니스에 대해 어떤 인상을 가지고 계셨습니까? 


    【마에다 대표】 20166월에 처음 한국에 와서 이제 18개월이 되었네요. 이전까지는 계속 일본 국내 영업부문에서 일해왔기 때문에 신규사업과 해외주재는 처음이라 부임 당시에는 어려운 점이 많았습니다. 그러나 새로운 도전이라는 점에서 큰 기대를 갖고 주재원 생활을 시작했습니다. 한국과 일본의 차이는 「업무 스피드」부분에서 많이 느끼고 있습니다. 한국 사원들은 스피드 중심으로, 질보다는 양을 우선시하고, 뭐든 큰 것을 선호하는 이미지가 있습니다. 일본처럼 천천히 하나씩 쌓아가기 보다는 「우선 해보자」는 자세가 강합니다. 고객의 니즈도 그렇습니다만, 사내의 업무진행 방식 역시 「빨리 빨리」죠. 진척이 빠른 반면, 질이 따라주지 않는 경우도 있습니다. 그러나 어느 쪽이 좋다, 나쁘다 할 수 있는 문제는 아니고, 그 상황에서 「한국인의 강점을 어떻게 살릴 것인가」에 중점을 두고 생각하려 하고 있습니다. 무리하게 일본의 방식을 적용시킬 필요는 없다고 생각합니다.


    한국식과 일본식의 「良いとこ(이이토코도리)」가 이상적

    ※良とこ取(이이토코도리): 좋은 것은 기꺼이 취한다.


    【카츠키】 말씀하신 것처럼 일률적으로 일본의 방식을 적용시키면 강점을 살리지 못하는 경우가 발생할 수도 있겠네요. 구체적으로는 어떻게 한국과 일본의 방식을 나누어 적용하고 계시나요?


    【마에다 대표】 구체적으로 말하자면, 전략입안·마케팅·세일즈 활동에는 일본의 방식을 도입하는 것이 좋다고 생각합니다. 현재 당사는 단기적인 시점보다 중장기적인 시점이 필요한 단계입니다. 중장기적인 시점에서 PDCA(계획·실행·평가·개선) 사이클을 철저히 회전시키는 매니지먼트는 일본의 강점이기 때문에 앞으로도 일본식으로 개선해 나갈 생각입니다. 한편 인사노무관리나 커뮤니케이션 방법, 인재육성에 있어서는 한국식에 맞춰야 합니다. 이와 같이 사원들의 의식에 직결되는 부분에서는 사원들의 대부분이 한국인인 이상, 한국의 방식에 맞춰가야 합니다.


    【카츠키】한국과 일본의 とこ取(이이토코도리)’라는 발상이네요. 한국을 많이 공부하셨기 때문에 가능했던 것이겠죠?


    【마에다 대표】네. 부임하고 얼마 지나지 않아 참여한 연세대학교 행정대학원의 일본계 기업 주재원을 위한 교육 프로그램「Gateway to Korea-Advanced Executive Program(AEP)」을 통해 당사의 매니지먼트와 한국 사원들에 대한 이해에 많은 도움을 얻었습니다.


     

    가치관의 명확화로 업무에 대한 자부심 높이기

     

    【카츠키】최근에는 어떤 과제를 추진하고 계십니까?


    【마에다 대표】지금은 「사원들이 가져야 할 가치관」을 만들고, 이를 침투시키기 위해 힘쓰고 있습니다. 아직 역사가 깊지 않은 회사이기 때문에, 「왜, 무엇을 위해 일하는가, 어떻게 사회에 기여하고 있는가」를 명확히 하기 위해 사원들이 서로 협력하여 미션과 비전을 만들었습니다. 취임한지 두 달째에 당사의 이사와 논의하며 「중장기적인 목표설정」이나 「가져야 할 가치관」을 명확히 하는 것이 당시의 경영과제라고 느꼈습니다. 그래서 전 사원이 참여하는 워크숍을 3회 진행하고, 직접 미션, 비전, 코어밸류를 만들었습니다. 머리를 맞대고 철저히 논의하고, 회사의 성립배경이나 한국과 일본의 사고방식의 차이를 이해하며, 자사의 방향성에 대해서도 논의했습니다. 지금은 현관, 회의실, 사장실부터 화장실 안까지, 사내의 모든 곳에 미션과 비전을 「가시화」하고 있습니다.


    【카츠키】한국에서 제로부터 그러한 가치관을 만든다는 것이 쉽지 않았을 것 같습니다. 대부분의 회사에서 가치관을 만드는 일에 왜 시간을 들여야 하는지, 그 중요성을 이해시키는 데에 어려움을 겪고 있다고 생각합니다. 그럼에도 미션과 비전을 경영과제로 생각하시게 된 배경을 알고 싶습니다.


    【마에다 대표】창립 후 4년정도는 업무관리에만 주력했습니다. 이후 사업이 확대되고, 사원수도 급속히 늘어나며 회사로서 다음 단계를 준비해야 할 시기가 왔다고 생각합니다. 다음 스텝업을 위해 냉정하게 회사의 방향을 재검토 하며, 한국 회사로서 한국 사원들이 어떠한 꿈을 가지면 좋을지에 대해 제시하고자 했습니다. 한국 내의 모든 사업은 BtoB(기업간 거래), 사원들이 최종 소비자가 누구인지 알기 어렵기 때문에, 자칫 지시 받은 대로『그냥 하얀 가루』를 만들고 있다는 감각에 빠질 위험이 있습니다. 그래서 「우리회사의 제품이 어떻게 사용되고, 어디에 공헌하고 있는가」를 사원들이 명확히 알 수 있도록 하는 것이 중요하다고 생각했습니다. 바로 그것이 「『하얀 가루』가 새로운 디스플레이 제조에 기여하여 세계를 바꾼다」라는 가치관 입니다. 계속 노력하여 업무의 질을 높여가면, 「우리는 세계를 바꾸는 일에 공헌할 수 있다」는 자각을 통해 업무에 대한 자부심을 느낄 수 있을 것이라 생각했습니다.


    【카츠키】컨설팅 업무를 하며 알게 된 것 중 하나가 「경영이념이나 미션 만들기에 있어서 『내 업무가 한국이라는 국가의 발전에 어떻게 공헌하고 있는가』를 명시함으로써 사원들로부터 긍정적인 공감을 얻게 된다」는 것인데, 귀사에서는 이미 「세계를 바꾼다」를 미션·비전에 담고 있다니 놀랍네요.



    톱다운 방식으로는 가치관을 침투시킬 수 없다.


    【카츠키】가치관 창조의 다음 단계는 「가치관의 침투」라고 생각합니다만, 그 이후의 침투 정도·실천 정도는 어떻습니까?


    【마에다 대표】현재는 가치관 창조 후, 한숨 돌리고 있는 상태입니다. 틀이 만들어졌다고 해서 급격하게 사원들을 몰아붙이기 보다는, 천천히 침투될 수 있도록 시간을 두고 가려고 합니다. 이상적인 흐름은 우선 팀장의 행동습관이 변하고, 그 변화를 느낀 차세대 리더들에게 자연스럽게 침투되는 것이라고 생각합니다. 기업과 사원이 균형 있게, 함께 지속적으로 성장 할 수 있다면 좋겠습니다.

    현장에서는 테스크포스팀(TFT)을 발족하여 가치관 침투의 활동플랜을 만들고 있어, 서서히 「침투구조」의 틀이 만들어지고 있습니다. 사원의 제안으로 올해부터 「좋은 활동」에 대한 표창제도를 만들었습니다. 1, 조례를 통해 가치관에 부합하는 좋은 활동을 한 사원이 있다면 그 활동을 공유하고, 전 사원 앞에서 표창하도록 하고 있습니다. 이러한 활동을 통해 강제가 아닌, 사원들이 자주적으로 참여하고자 하는 분위기를 형성하는 것이 중요하다고 생각합니다. 오랜 시간을 거쳐 가치관이 침투되었으면 합니다. 이렇듯 사원들이 주체가 되어 가치관이 침투될 수 있도록 지원하는 것이 저의 역할입니다. 만약 톱다운 방식이었다면 불가능했을 겁니다. 어디까지나 주재원은 「언젠가는 돌아갈 사람」이기 때문에 경영자의 강제력이 아닌, 기초가 되는 구조를 만드는 것, 다소 시간이 걸리더라도 확고한 구조를 만드는 것이 중요하다고 생각합니다.


    【카츠키】귀임 후까지 고려하여 가치관 침투를 위해 힘쓰고 계시다니, 그야말로 「중장기적인 관점에 기초한 전략수립」을 실천하고 계시네요. 그럼 마지막으로 「주재원으로서 가장 중요한 역할」이란 무엇이라 생각하십니까? 개인적으로는 이 부분에 「경영자의 가치관」이 가장 잘 드러난다고 생각합니다.


    【마에다 대표】제가 생각하는 주재원의 역할은 「한국과 일본의 중개자」입니다. 기술이나 전략과 같은 일본의 장점과 실행력, 스피드와 같은 한국의 장점을 잘 조합하여 기업의 퍼포먼스를 최대화하는 것이 가장 중요합니다. 한국현지법인으로서 한국 사원들이 행복해지고, 한국 사회에 공헌하는 것이 가장 이상적이며, 일본을 그대로 카피하는 것은 좋지 않습니다. 그러기 위해서는 일본을 재인식하고, 한국을 배우며, 차이를 인정하고 현지에 얼만큼 융화될 수 있는가가 주재원의 가장 중요한 역할이 아닐까 생각합니다.


    【카츠키】말씀 감사합니다. 창업기를 지나 성장기에 있는 만큼 힘든 점이 많으시겠지만, 서두르지 않고 중장기적 관점에서 생각하시는 점이 인상적이었습니다. 그 바탕에는 주재원이기 때문에 발휘할 수 있는 가치가 있다는 것도 배울 수 있었습니다. 다시 한번 말씀 감사 드립니다.


     


    <기업소개>

    회사명: 이데미쯔전자재료한국 주식회사

    사업내용: 유기EL의 발광재료를 중심으로 한 위탁제조 및 고객지원

    현지법인설립일: 201110

    사원수: 75(주재원 13)

    <칼럼 저자 소개>

    리브컨설팅 한국지사 경영기획 본부장

    香月義嗣 (카츠키 요시츠구)

    >도쿄대학 공학부 졸업

    >도쿄대학 대학원 신영역창조과학연구과 석사  

    한일 70사의 컨설팅 지원. 지금까지 1만명 이상을 대상으로 한 강연 실적.

    저서 「일본 기업이 한국 기업을 이기는 4가지 방법」